2009年-2010年高漲的全國一片“斗地主”潮流，這所謂“斗”還停留在“文斗”狀態，口誅筆伐之下想要賣場能退一步，廠商、經銷商和賣場間“和氣生財”。但賣場彼時正是跑馬圈地、繁花盛錦好時節，以“一方獨大”之心態，哪里有什么心情靜下來聽聽來自客戶、來自第三方的聲音。
想象一幅這樣的情景，在一個廣場上，人們互相推攘，擁擠不堪，想找尋出口卻不知道方向在哪里，但如果你站得高一點，看得遠一點，就知道周遭的種種擁擠對你來說其實都毫無意義。因為，自由在高處。此次總裁班，許柏鳴老師花了一整天的時間從理論的高度給學員從戰略定位到框架設定到執行方案的落地系統地進行了一番梳理，并詳細分析了美克美家、宜家、全友、明珠等多個企業實例，讓學員走出了只見樹木不見森林的困境，讓學員帶著如何重新定位自己的企業的問題去聽課，并教授給大家一套工具、模型和方法。
差異化將是唯一選擇
和曲美的趙總略有不同，他認為戰略定位是雙向思考的過程，要充分考慮企業現可獲得的資源和自身基因，同時把握好市場需求和確定機會市場，二者相互作用相互影響的。很多企業一開始并沒有戰略定位，做著做著有問題了，或者有更大的報復了，才重新考慮戰略定位問題。可以說，成功的企業，一定是擁有清晰的戰略定位的。他表示，定位的三個坐標：價格與價值驅動、經典定位與時尚定位、產品線寬與產品線窄。
市場金字塔的中間層級呈白日化競爭狀態，差異化將是唯一選擇。宜家在五十年前創立初期，認真分析了幾乎現有的每一個有實力的企業在市場上的位置，究竟什么地方擁擠，什么地方還有機會。發現唯一的空白點是低價位的現代產品，只有flou一家，雖然這個細分領域只有30%的市場份額，但小市場卻成就了如今的大宜家。
差異化要找準相對優勢
從市場金字塔模型的最新的發現顯示，在塔尖的企業，像達芬奇，美克美家等，零星可數；在低端的低價產品，如全友、明珠、雙虎，發現能夠找得到的品牌也不多。最高端和最低端都有非常突出的企業出現。但在中間層級卻擁擠了成千上萬個品牌，號稱有6萬個家具廠，企業之間呈白日化競爭狀態，彼此在紅海中淹沒。
“對于處在中間層級的企業，差異化將是唯一選擇，謀求相對優勢，或者絕對優”許柏鳴稱，只有滿足了需求、供應商、自身這三點才能細分差異化。然而，家具有自己特殊的物質屬性，要通過購買頻率低，款式、功能、材料、環保、售后服務等多項進行綜合評估才能相應細分相對的優勢。同時，因為是綜合評估的產品，很多企業往往在眾多的綜合指標中迷失方向。
企業要發展，光有戰略還不夠，必須要尋求落地系統，而產品服務體系，商業模式、品牌這三個模塊是基礎。企業必須要擁有清晰的戰略框架和詳細的執行方案，并隨著形勢的變化不斷進化。“時機不成熟或實力不足夠的中小企業轉型須韜光養晦、暗度陳倉”許柏鳴建議，規模較小的企業，在如今的市場下可以重新定位，嘗試新的模式，有長遠的發展規劃。
