“高回報精益企業”是在極少浪費的精益生產之上，根據價值鏈原理、分工原理、投資回報理論等將生產制造體系中非本企業核心競爭力部分的業務流程以資本運作等方式轉移至企業外部；將大部份直接的銷售工作和相當多的末端品牌推廣工作推向分銷和其他渠道體系；將大量物流和后勤工作外包給專業公司，但將其置于企業直接控制之下。
實施戰略采購，任何支持和采購的決策都基于全球性的比較利益分析；對于集團化的公司，實行財務統籌和稅務優化；盡量減少總資產量，嚴格控制固定資產增加，加快資產流動性，使企業集中優勢的人財物力與核心在高附加值產品和服務的創新與生產上。
企業核心競爭力是什么，從最基礎上來講，仍然是產品的高質低價。這也是為何在2012年6月8日2012米蘭展潮流趨勢論壇后，有部份企業建議再多組織一些生產管理論壇的原因。對于大型企業而言，生產管理已經通過技術設備的提升有了質的改變，而對于一般企業負責人來講，生產管理仍然有很大的改善空間，他們希望朝管理要質量，朝管理要業績。
陷入管理困境的企業都是相似的
托爾斯泰有句名言，幸福的家庭都是一樣的，而不幸的家庭則各有各的不幸。在企業中，需要的是反其道而行之，因為成功的企業各有各的成功之道。但不成功的企業表現肯定有驚人的相似：現金流緊張、庫存高企、應收款高、品牌不振、渠道不暢、企業效益低下、企業文化因循保守、內耗不穩、人力資源薄弱、產品競爭力不高、增長乏力、利潤率低等。
企業的導向自然就是銷售額。企業不顧一切地追求銷售額。一個是從物質極度缺乏的時代過來，只要多賣就能多賺錢，已形成經驗。即使發現后來銷售越來越難了，最不費腦子的方法就是降價，美其名曰“價格戰”。另一個是從當年的國營企業以計劃為中心的極端走向反面的極端，市場第一、客戶第一的宣傳深入人心，使商家不假思索，“寧讓利潤，不讓市場”。過去三十年很多這樣做的企業高歌猛進，證明他們那種簡單直接粗放的發展方式正好適合中國那個發展階段。但是如果沒有差異化的產品（形成有利的市場供需差別），如果沒有制造成本的大幅降低（企業承受更低的供需價格平衡點），擴大生產和銷售規模并不能給企業經營狀況帶來好轉，相反可能帶來更大的管理和財務挑戰——相信緊隨全友家私之后的各大板式企業更能體會這樣的痛苦。同樣，處于成都前列的板式企業也無時無刻不盯著全友的變化，全友在差異化、低成本化上的每一個舉措都可能影響著另一個企業的發展。
但反觀一些異軍突起的公司，比如套房企業中的沃克，沙發企業中的帝標，他們自己的品牌，完整的營銷渠道，有核心技術、差異化的產品，這讓這一系列中型企業日子相對更好過一些。
“高回報精益企業”預示企業的未來
中國的改革開發和人們的努力，創造了一大批企業家，成就了中國制造。但當一個企業度過微型企業、小型企業階段后，他們發現過去粗放型的發展方法已完全無法適應企業的增長，而從客觀來說，金融危機后加劇的各種挑戰讓其更難受，2012年整個家具行業的蕭條讓大批企業感受到生死存亡的威脅，哪怕并非迫在眉睫。
從理論意義來講，有良好的質量控制體現，有規范的體系建設，有精益企業模式和生產體系，輕資產、有很高的凈資產收益率、總資產回報率、有靈巧高效的市場反應能力等等。這種企業通常會在十幾年或更長的時間里“可持續的盈利成長”。
“高效能”指其機敏的反應能力。“高回報”指高回報率，盈利能力。高效能、高回報的精益企業運用所有可能的系統工程原理、經濟學原理、投資理論、經營生產理論、精益生產實踐等于企業設計和改造的方方面面，提高企業的整體效能并產生更高回報。這樣的企業應是新時期所有尚未達到國際先進水平的中國企業追求的理想企業，是企業轉型升級的目標和必由之路。而可以并有責任最終決定這種努力的人，只有企業家自己。
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